| Kultura organizacyjna cz.1 — Siła kultury |
| Nieopublikowane | ||||||
| Wpisany przez Czesław Sikorski | ||||||
W dodatku im silniejsza kultura, tym mniejsza świadomość jej istnienia. E. H. Schein przypomina, że kultura zakłada pewną strukturalną stabilność w grupie społecznej, co sprawia, że ludzie szybko przyzwyczajają się do wzorów kulturowych i traktują je jako oczywiste i normalne. A. Wiłłiams, P. Dobson i M. Walters twierdzą, że silne kultury są raczej wspólnie podtrzymywane aniżeli podzielane, sugerując w ten sposób, że główną rolę pełni w nich ślepe naśladownictwo. O sile kultury świadczy zakres i skuteczność nieformalnej kontroli społecznej w danym środowisku. Ten typ kontroli oparty jest na poczuciu jedności kulturowej, wynikającej z akceptacji tych samych wartości i norm społecznych. W wyniku tej kontroli stosowane są sankcje, jakimi dysponuje środowisko, a więc z jednej strony — szacunek, życzliwość, pochwały, a z drugiej — drwina, złośliwości, ostracyzm, a nawet przymus fizyczny. Siłę kultury organizacyjnej można mierzyć stopniem nasilenia takich jej cech jak wyrazistość, stopień upowszechnienia i głębokość zakorzenienia. Wyrazistość wzorów kulturowych odnosi się do stopnia jasności wyobrażenia na temat tego, co jest pożądane, a co nie. Im mniej wątpliwości mają członkowie danej grupy społecznej na temat własnych przekonań kulturowych, tym bardziej przekonania te są wyraziste. Sprzyja temu podświadomość i bezrefleksyjność, z jaką ludzie przyjmują wzory kulturowe i stosują się do nich. Zdaniem A.L. Wilkinsa, siła kultury organizacyjnej polega na tym, że traktowana jest jako coś naturalnego i niekwestionowanego przez członków grupy. Z kolei P. Bate uważa, że składniki kultury organizacyjnej internalizowanymi społecznymi określeniami organizacyjnego świata, co pozwala odnosić się do tego świata w sposób podświadomy i bezrefleksyjny. Dzięki kulturze jest to bowiem świat sam przez się zrozumiały. Reakcje kulturowe cechuje pewien automatyzm, pozwalający ludziom odnosić się do wielu spraw w sposób bezmyślny i machinalny. Kultura organizacyjna funkcjonuje bowiem w postaci stereotypów, zwalniających od konieczności krytycznej analizy konkretnych zjawisk i racjonalnego uzasadniania postaw. Stopień upowszechnienia dotyczy skali, w jakiej pracownicy akceptują określony typ kultury. Im mniejsze zróżnicowanie kulturowe członków organizacji, tym większy stopień upowszechnienia danej kultury organizacyjnej. Homogeniczność kultury zależy od wielkości organizacji. Im organizacja jest większa, tym większe zróżnicowanie obszarów i warunków działalności. Różne grupy pracowników tworzą swoje własne subkultury i niewiele jest wzorów kulturowych wspólnych dla wszystkich członków organizacji. I M. Beyer przytacza pogląd P M. Blaua, według którego wyniki badań wskazują, iż określoną ideologię można skutecznie rozwijać tylko w małych organizacjach. Im organizacja jest większa, tym więcej ideologii konkurujących ze sobą, a ponadto tym mniej są one czyste i mniej intensywne. Maksyma „dziel i rządź” ma zatem swoje uzasadnienie również w przypadku egzekwowania nakazów kultury. Głębokość zakorzenienia jest wyrażana poprzez stopień przyswojenia wzorów kulturowych. Im większe przywiązanie pracowników do wzorów danej kultury organizacyjnej i towarzysząca temu niechęć do ich zmiany, tym głębsze zakorzenienie kultury. Trwałość kultury organizacyjnej zależy od stosunku pracowników do przyjętych wzorów kulturowych. Autonomiczny stosunek do kultury organizacyjnej polega na tym, że wzory kulturowe stają się wartościami samymi w sobie. Nie uzasadnia ich się zatem przez odniesienie do innych wartości. Członkowie organizacji przywiązują się niekiedy bardzo mocno do uświęconych tradycją norm moralnych i obyczajowych i wynikających z nich wzorów zachowań. Jest to zazwyczaj rezultat długotrwałych procesów socjalizacji, zwłaszcza dotkliwych sankcji społecznych, w warunkach stabilizacji kulturowej. Utrwalony typ kultury organizacyjnej staje się wówczas światem niezmiennych wartości i norm zinternalizowanych przez pracowników. Wzorom kulturowym przypisuje się cechę uniwersalności — uważa się je za dobre, pożądane i dające trwałe oparcie w działaniu bez względu na warunki organizacyjne. Biorąc powyższe pod uwagę, trudno podzielać często spotykane w literaturze przekonanie, że silne kultury zapewniają większą efektywność i konkurencyjność organizacji. Takie stanowisko można uznać za zasadne tylko wtedy, gdy przez kulturę organizacyjną rozumie się zgromadzony w organizacji zasób wiedzy i umiejętności pracowników, adekwatny do jej celów i warunków działania. Jeśli jednak kulturę tę mają tworzyć wszelkie wzory myślenia i działania, które mają znaczenie dla realizacji formalnych celów organizacyjnych, a więc również takie, które tę realizację utrudniają, to oczywiście tylko niektóre spośród silnych kultur można będzie uznać za pożądane z punktu widzenia zarządzania organizacją. Ponadto, kultura organizacyjna dobra w określonych warunkach działania organizacji, przestaje być skuteczna, gdy warunki te ulegną zmianie. Im jednak kultura jest silniejsza, tym trudniej będzie ją zmienić i przystosować do nowych warunków działania. Mocno utrwalone stereotypy kulturowe mogą być zarówno źródłem siły strategicznej organizacji, jak i poważnym ograniczeniem, zwłaszcza wtedy, gdy pożądane są zmiany organizacyjne, naruszające dotychczasowy porządek kulturowy, bo wymagające zmian w systemie wartości, norm i zachowań. Silna kultura organizacyjna jest mocnym fundamentem społecznej egzystencji członków organizacji. Próby kwestionowania tego punktu oparcia przez propagowanie nowych wartości, norm i wzorów zachowań, są przez wielu pracowników odbierane jako osobiste zagrożenie. P. Bate, na podstawie wyników własnych badań dochodzi do wniosku, że silna kultura organizacyjna może w pewnych okolicznościach prowadzić do tzw. wyuczonej bezradności, czyli stanu, w którym ludzie są niezdolni do konceptualizacji swoich problemów w sposób umożliwiający ich rozwiązanie. |
