Liderzy przewodzący na wysokim poziomie rozumieją rolę, jaką odgrywają trzy kluczowe dla organizacji sprawy: bycie dostawcą z wyboru, pracodawcą z wyboru i miejscem inwestycji z wyboru. Dlatego też są skłonni kierować uwagę i wysiłek wszystkich pracowników na czytelną porywającą wizję. Liderzy muszą mieć sprecyzowaną wizję, ponieważ przywództwo to droga do celu.

Jeśli lider i jego ludzie nie wiedzą, dokąd podążają, rodzaj przywództwa nie ma najmniejszego znaczenia. Takiej właśnie lekcji udzielił tytułowej bohaterce „Alicji w Krainie Czarów” Kot z Cheshire, kiedy szukając wyjścia z Krainy Czarów, doszła do rozstaju dróg. „Czy nie chciałbyś mi powiedzieć, którędy mogłabym się stąd wydostać?” — Alicja zapytała Kota z Cheshire. „To zależy, oczywiście, od tego, dokąd chciałabyś dojść” — usłyszała w odpowiedzi. Na słowa, że wszystko jej jedno, Kot odrzekł: „Zatem powinno być ci obojętne, którą drogą pójdziesz”.


Badania przeprowadzone przez Jesse Stoner wykazały ogromny wpływ, jaki wizja i przywództwo wywierają na efektywność organizacji. Najwydajniejsze zespoły były prowadzone przez liderów cechujących się wizjonerskim stylem przywództwa. Przywódcy o dobrych umiejętnościach menedżerskich, ale bez wizji uzyskiwali wraz ze swymi zespołami przeciętne wyniki. Liderzy określani jako słabi zarówno w kontekście menedżerskim, jak i wizjonerskim, przewodzili zaś najgorszym zespołom.


Wizja buduje poczucie zaufania, współpracy, współzależności, motywacji i wspólnej odpowiedzialności za osiągnięcie sukcesu. Pomaga pracownikom dokonywać właściwego wyboru, ponieważ podejmowaniu decyzji towarzyszy końcowy obraz starań. W miarę jak cele szczegółowe są osiągane, pytanie „Co dalej?” nie nastręcza żadnych problemów. Wizja pozwala ludziom działać na zasadzie bodźca poruszającego organizację w pożądanym kierunku, a nie na zasadzie reakcji na ruch w niepożądanym kierunku. Dodaje energii i motywacji do spełniania własnych marzeń.


Jeśli przywództwo nie służy przekonaniu pracowników do wspólnej wizji, łatwo może zacząć służyć liderowi jako takiemu. Lider może dojść wówczas do wniosku, że rolą pracowników jest obsługiwanie jego zachcianek, a nie obsługa klientów. Organizacja zmieni się w biurokratyczny twór, w którym przywódcy będą tracić energię w walce o uznanie, władzę i status, zamiast poświęcić się realizacji celów strategicznych.


Dlaczego wizję ma tak niewielu przywódców? Naszym zdaniem wynika to z braku wiedzy. Wielu liderów — jak np. były prezydent USA George Bush — mawiało, że nie rozumieją tego „całego zamieszania z wizją”. Przyznawali, że wizja by się przydała, ale nie wiedzieli jak ją utworzyć. Dla takich liderów wizja jest czymś nieosiągalnym, zaszczytem, którego w niezwykły sposób dostępuje jedynie kilku szczęśliwców. Tymczasem w ramach badań Stoner i Zigarmi zidentyfikowano trzy warunki, które wizja musi spełniać, żeby skutecznie inspirowała pracowników i wyznaczała im kierunek działania:

·         określenie znaczącego celu,

·         utworzenie wizerunku przyszłości,

·         sprecyzowanie systemu wartości.

Pierwszym warunkiem jest określenie znaczącego celu. Zamiast opisywać, co powinno się robić, znaczący cel ma odpowiadać na pytanie „dlaczego”. Wyjaśnia — patrząc z perspektywy klienta — w jakiej branży przedsiębiorstwo naprawdę działa.


CNN funkcjonuje w branży „wiadomości z ostatniej chwili podawane z samego serca wydarzeń”. Klientami są zapracowani ludzie, którzy chcą na bieżąco najświeższych wiadomości. Według źródeł CNN, przeciętna rodzina jest dziś zbyt zajęta, żeby usiąść przed telewizorem o 19.30 w oczekiwaniu na program informacyjny. Ojciec pracuje na drugim etacie, matka wraca z pracy późno, a dzieci do wieczora biorą udział w zajęciach pozaszkolnych. Dlatego właśnie celem CNN jest dostarczanie informacji 24 godziny na dobę. Pomaga to pracownikom w znajdowaniu odpowiedzi na pytania: „Jakie są moje priorytety?” oraz „Na czym powinienem się skoncentrować?”.


Walt Disney założył parki rozrywki, mając jasno określony cel. Powiedział: „Jesteśmy w branży szczęścia”. Określenie to znacznie różni się od pracy w branży parków rozrywki. Znaczący cel definiuje bowiem wszystko co członkowie obsady (pracownicy) robią dla swoich gości (klientów). Świadomość, że jest się w branży ludzi szczęśliwych, ułatwia im zrozumienie podstawowej roli jaką mają do odegrania w firmie.

Drugim warunkiem, który musi spełniać porywająca wizja, jest wizerunek przyszłości. Wizualizacja efektu końcowego pracy nie powinna być abstrakcyjna. To ma być utworzony w wyobraźni realistyczny obraz rzeczywistości.


Wizerunek przyszłości, który przyjęło CNN, nie jest czymś ogólnikowym, nieokreślonym jak np. bycie najlepszą stacją informacyjną na świecie, albo bycie numerem jeden. Ich wizerunek przyszłości można sobie naprawdę wyobrazić jako „bycie stacją oglądaną w każdym kraju na świecie, w języku angielskim i języku danego kraju”.


Wizerunek przyszłości Walta Disneya wyrażał się w słowach, którymi zwracał się do każdego członka obsady: „Spraw, żeby nasi goście, opuszczając park, uśmiechali się tak samo jak wtedy, kiedy do niego wchodzili”. Disney pracował w branży szczęścia i chciał, żeby ludzie byli uśmiechnięci i zadowoleni.

Niektórzy błędnie uważają Projekt Apollo za przykład wizji. Jest to znakomity przykład wpływu, jaki wywiera utworzenie wizerunku przyszłości, ale to nie jest przykład wizji. Kiedy prezydent John F. Kennedy w 1961 roku przedstawił wizerunek przyszłości — człowieka stąpającego po księżycu przed końcem lat sześćdziesiątych — Stany Zjednoczone nie miały nawet odpowiednich technologii, żeby tego dokonać. Osiągnięcie wyznaczonego celu oznaczało dla NASA przezwyciężanie barier z pozoru nie do pokonania, ale potwierdziło siłę biorącą się z utworzenia wizerunku przyszłości. Kiedy już jednak cel osiągnięto, NASA nigdy nie powtórzyła tego spektakularnego osiągnięcia, bo nie było ono powiązane ze znaczącym celem. Pytanie „dlaczego?” pozostało bez odpowiedzi. Czy celem było „pobicie ZSRR” albo „rozpoczęcie Programu Tarczy Powietrznej”, albo — w duchu Star Trek — „śmiałe dojście tam, gdzie nikt jeszcze nie dotarł”? Skoro zabrakło wyznaczonego celu, zabrakło też wskazówek niezbędnych do podjęcia decyzji co do przyszłości i udzielenia odpowiedzi na pytanie „Co dalej?”. Spełnienie drugiego warunku — utworzenie wizerunku przyszłości — ma wielkie znaczenie, ale samo w sobie nie przyczyni się do powstania trwałej i skutecznej wizji.


Trzeci warunek, który musi spełniać porywająca wizja, to sprecyzowanie systemu wartości. Efektywne organizacje charakteryzują się jasno określonymi wartościami, bo definiują przywództwo w firmie i sposób, w jaki funkcjonują jej pracownicy w codziennej pracy. Wartości dają wytyczne jak postępować, dążąc do osiągnięcia celu i realizacji wizerunku przyszłości.


Jako że CNN to branża dziennikarska, a nie rozrywka, przyjętymi wartościami są: „oferowanie rzetelnego odpowiedzialnego dziennikarstwa i reagowanie na zapotrzebowanie na informacje ludzi na całym świecie”. Powyższe wartości ułatwiają reporterom i producentom podejmowanie natychmiastowych decyzji o tym, co umieścić w programie. Gdyby CNN działało w branży rozrywkowej, wartości te byłyby całkiem inne.


Parki rozrywki Disneya przyjęły system czterech wartości uszeregowanych w następującej kolejności: bezpieczeństwo, uprzejmość, show, wydajność. Dlaczego za najważniejsze uznano bezpieczeństwo? Walt Disney wiedział, że jeśli goście mieliby być wynoszeni z parku na noszach, nie uśmiechaliby się tak samo, jak wtedy gdy do parku wchodzili. Uprzejmość jest na drugim miejscu. Dlaczego? Wyobraźmy sobie sytuację, w której jeden z członków obsady parku odpowiada na pytanie gości — uprzejmie i życzliwie, ale w pewnym momencie słyszy krzyk. W tym momencie powinien przeprosić gościa, któremu udzielał odpowiedzi, i pobiec w kierunku, z którego dochodził krzyk. Gdyby uprzejmość była na pierwszym miejscu, mógłby rzec „Ach, w tym parku zawsze ktoś krzyczy” i kontynuować rozmowę z gościem, nie ruszając się z miejsca. Gdyby krzyk oznaczał wypadek i potrzebę natychmiastowej pomocy, park błyskawicznie straciłby dobrą reputację i klientów.

Artykuł powstał na podstawie książki Kena Blancharda „Przywództwo wyższego stopnia” (Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007). Jest to podręcznik przedstawiający kompleksowy system przywództwa opierającego się na szacunku, prawdzie i zrozumieniu. Tak pojmowane przywództwo pozwala firmie osiągnąć doskonałość w kontaktach z klientami, pracownikami i inwestorami. Wszelkie uzupełnienia w tekście za zgodą Wydawcy.